Innovare o scomparire

L’innovazione oggi costituisce uno dei fattori strategici principali per lo sviluppo di un’impresa. E’ l’innovazione, infatti, che assicura alti livelli di competitività nel medio e lungo termine, attraverso un sistema di incentivazione allo sviluppo imprenditoriale. Non si tratta però di un’attività semplice, visto che solamente il 20% dei beni di largo consumo e il 40% dei prodotti in ambito intra-industriale riescono ad affermarsi sul mercato.

E’ per questa ragione che l’innovazione, all’interno di un’impresa, chiama in causa delle precondizioni organizzative di assoluta priorità. L’investimento nelle competenze è essenziale, ma importanti sono anche l’assetto organizzativo e la gestione finanziaria delle imprese. Sul versante organizzativo, come afferma Philip Kostler, è necessario facilitare il giusto mix tra forme di mercato: quello delle idee, del capitale e del talento. Per poter innovare sono necessarie nuove idee, che devono essere premiate, occorrono poi dei capitali per sostenere gli investimenti ad esse collegati e dei talenti, per poterle metterle in pratica.

Le imprese sotto-gestite sono quelle che mortificano le nuove idee, investono male i propri capitali e snobbano il talento. Le conseguenze sono intuibili: appiattimento verso la consuetudine, bassa produttività e scarsi livelli di competitività. Queste ragioni sono più che sufficienti per poter incentivare l’innovazione all’interno delle imprese. La responsabilità dei manager, da questo punto di vista, è fondamentale. I manager che si rifuggono nella routine sono quelli che condannano l’impresa al decadimento, posizionandola ai margini della crescita e del progresso.

L’innovazione può essere di due specie: continua e discontinua. La prima avviene gradualmente, la seconda per salti dialettici. Una è funzionale all’altra. E’ una dinamica che richiede competenze manageriali precise. I manager dell’innovazione dovranno essere in grado di coniugare la gestione corrente delle attività aziendali con momenti di rottura e di cambiamento radicale. Ciò richiede doti di apertura mentale, gestione del conflitto, capacità di dialogo e intraprendenza. Doti, queste, che dovranno essere esercitate non solo dentro l’impresa, con i propri dipendenti, ma con tutti gli stakeholder che gravitano intorno all’ambiente organizzativo, dai fornitori ai distributori, gli azionisti, i consulenti, i sindacati e via dicendo.

Come afferma Gary Hamel, guru del management, l’innovazione è quindi un’attività strategica. Per tale motivo, oltre che promuoverla occorre anche saperla valutare. A tal proposito esiste un indice particolare, che consente di misurare il grado di innovatività praticato da un’impresa. Si tratta dell’indice di innovazione, che raffigura la percentuale delle vendite dovute ai prodotti che hanno una vita inferiore ai tre anni. Come suggerisce Kotler, nessuna azienda è in grado di sopravvivere se l’indice è pari a 0. Per le imprese tradizionali dovrebbe essere almeno del 20%, se si vuole evitare di incorrere a periodi difficili. Le imprese che lavorano nel settore della moda, invece, per raggiungere una buona performance dovrebbero avere un indice pari al 100%.